【DTFA】失敗を恐れないチャレンジ精神を尊重。ESGとM＆Aの交差点で新サービスを追求し続けるファイナンシャルアドバイザリーファーム

ゲストのご経歴

野田 敦 様
執行役、COO
ESG & Climate Office(ECO) 統括
パートナー

サイモン メイザー 様（Simon J.Mather）
バリュエーション・モデリング・エコノミクスサービス統括
パートナー

長山 聡祐 様
産業機械・建設／エネルギー統括
ESG & Climate Office(ECO)
パートナー

山西 顕裕 様
リストラクチャリングサービス
パートナー

手計 徹也 様
インフラ・公共セクターアドバイザリー統括
マネージングディレクター

-御社はM＆Aなどのフイナンシャルサービスを展開されております。一見、ESGとは無関係のようにも見えますが、どういったところに接点がありますでしょうか。

野田：
我々のメイン業務の大きな２本柱は、M＆Aとクライシスマネジメントです。

どちらにも共通しているのは、企業の買収、再編、危機対応といった、企業の存続や将来に大きな影響を及ぼすイベント、言い換えれば「変化点」にある企業の意思決定で、我々のファイナンスやビジネスの専門性、知見を持って支援するところに弊社の強みがあります。

その企業の変化点において、今後、最も重要な意思決定の判断材料の一つになってくるのがESGであり気候変動だと言えます。これから加速度的に厳しくなっていくであろう規制や、物理的な環境変化、それに伴い変化する様々なステイクホルダーからの期待に対し、企業がスピード感を持ってビジネスモデルを変革していくためには、M＆Aや再編といった手段がますます重要になってきます。

その際に、ESGや気候変動に関するリスクを定量的に評価し、意思決定に繋げていくことが企業に求められていくと考えており、今後まさにフォーカスしていく部分になっていきます。

サイモン：
私の領域であるバリュエーション・モデリング・エコノミクスサービスにおいては、これまでは財務的な情報に基づいた価値評価により意思決定の支援をしてきましたが、今後も継続可能なデューデリジェンスを実現するためには、必ずしも財務的な情報だけではなく、ESGに関する非財務的な情報によりどれだけバリューが生み出されているのかに注目していくことが必要になります。

これらの情報を両立させながら、エコノミクスやファイナンスの知見に基づいてクライアントを支援していくことが重要になってきています。複雑化するクライアントの意思決定に際して、多面的なサービスを展開するためにも、様々なバッググラウンドを持つ人材を集めて、より一層難しいオーダーに対しても支援していければと思います。

-御社でESGに関わる業務を行う魅力はどういったところにありますでしょうか。

野田：

M＆Aの領域では規模・サービスの幅ともに業界トップクラスにいると自負しています。常にリスクを恐れずに我々自身も積極的にM＆Aを実施し、サービスを広げてきました。一見するとM＆Aとは結びついていなさそうですが、足元ではブランドコンサルティングやシナリオプランニングもやっています。

M＆Aであれば、買収前の戦略策定から買収後のPMI、つまりエンド・トゥ・エンドでサポートするために既存のサービスに新しいサービスを取り入れ、掛け算で新しいソリューションを導き出しています。

ESG関連の業務は、まだまだ進化していく領域だと思っています。われわれの既にもっている幅広い業務領域をレバレッジしながら、ESGの領域を組み合わせ、業界をリードできるような新サービスを生み出していきます。そのための環境と企業文化があるのが、我々の組織で働くことの魅力です。

-御社の企業文化とはどういったものでしょうか。

野田：
失敗やチャレンジを恐れない文化です。失敗を責めるよりもチャレンジするほうが認められる。新しいことを広げていきたいという人にとってはマッチする風土だと思います。

山西：
新しいものを作り上げていくやりがいと同時に、サービスを提供したときにクライアントに与えるインパクトの大きさを感じます。

市場環境がESG、気候変動により大きく変わり、クライアントが今までの戦い方だと生き残っていけない中で、我々が戦い方をアドバイスし、将来の戦略を練り直したり中期経営計画を一緒に作っていく際に、ESGの観点を入れていくということは、クライアントだけではなく社会へのインパクトを与える意味でも重要な仕事だと思います。

ESGに関しては、クライアントの問題意識が高まっており、経営陣と話をしていても、このテーマは非常によく話が出てくるようになりました。我々のサービスを日々進化させていく必要があります。

-ESGの分野において、日本、そして世界に対し、どういったプレゼンスを発揮していこうとお考えでしょうか。

野田：
「日本のビジネスを強く、世界へ。」、という我々のスローガンのもと、様々な企業を支援してきました。

欧米に比べると、そもそも国全体としてもルールメイキングが出遅れているなど、ESGに関する日本の課題は多くありますが、まさにコーポレートスローガンに従って、巻き返しを図り、日本の企業変革を支援していくという点で我々のプレゼンスを発揮していきたいという思いを持っています。

そのためには、デロイト トーマツが持つグローバルネットワークが重要になってきますし、これまで以上に連携していく必要があります。また、アジアパシフィック（APAC）全体でも今は欧米に対して少し遅れをとっていますが、日本がAPACにおいてESG関連サービスや議論をリードできる存在になっていきたい、その先導役になりたいと考えています。

長山：
M＆Aの議論の前段階として、企業の多くは、そもそも自分たちの会社はどうESGに対してアプローチしていけばいいのかと逡巡されています。

その解決策の一つとしてM＆Aがあり、組織の変化によって解決できる場面は必ずあるはずです。その時に我々がアドバイスできるなら価値あることですし、日本だけでこのビジネスをどうするかという小さい世界の中で議論していては解決の選択肢が狭くなってしまいます。

お客様は、海外でどう活路を見出していくのかというところも求められています。デロイトトーマツのグローバルネットワークを生かしながら、海外も視野に入れたソリューションをご提供できるようになることこそが我々の目指すところです。

-グローバルネットワークが御社の強みですね。

長山：
そうですね、ESG・気候変動の議論は、既にUK、アジアならオーストラリア、シンガポールでも盛んになってきていますし、アメリカも力を入れるようになってきました。そういった各国のリソースに敷居なくアクセスできる環境はすごく重要だと思います。

-ESGを定量的に分析する上での指標はどう作っていかれているのでしょうか。

長山：
ESGにはE（Environment）とS（Social）とG（Governance）の側面がありますが、Gは定量的に分析するのは難しいです。Sについても、たとえば人権問題を数字で示すのは難しく、今のところは定性的な説明がメインとなります。重要なのはEにどれだけアプローチできるかです。

たとえば「株価にどれだけ影響与えるのか」などの視点で定量化ができるでしょうが、過去の経験則から示すことは出来ても、M＆Aの場合は「将来のバリュー」をどう数字として表すかが重要になってくるため、サイモンさんが頭を悩ませているところです。

野田：
決まった型がなく、マーケットプラクティスとして誰が見ても納得する指標はまだ確立していません。今後１０年をかけて、マーケットの指標として作っていかないといけない。そこでも我々がどこまで先頭に立てるのかという思いがあります。

カーボンプライシングにしても、炭素１単位あたりどれくらいのコストが掛かり、どれくらいプライスが作れるのか、という話を色々な研究機関がしていますが、１０〜３０年後にどのくらいになっているかは誰もわかりません。お客様が求めているのは、まさにそうした定量的なデータでもあるので、一緒に考えてくれる人がいればぜひ弊社に来てもらいたいと思います。

サイモン：
最近の傾向では短期のインパクトを定量化してほしいというお客様のニーズが高まっています。長期的にも、SやGを良くすることによって株価がどれだけ高まるか、我々で研究をしていますが、その因果関係はまだまだ未知の世界です。

一方、経済的な効果だけではなく、環境に配慮し社会にも貢献する行動によって持続可能なビジネスを行っていくという考え方で意思決定する会社が増えています。従来どおりのファイナンス理論、体系に基づいた分析・評価だけではなく、たとえば投資することで周りのコミュニティや社会へのインパクトがどれだけあるのかなどを、定性だけではなく定量的にお示ししていく必要があります。

この分析手法を考えていくのは、新たな指標を作っていくことであり面白いことだと思います。

-御社のESG関連部署＝ESG＆Climate Office(ECO)の立ち上げに至った経緯をお聞かせください。

長山：
ECOを立ち上げたのは２０２１年１２月です。実は、すでに２０２０年秋に事務局を立ち上げており、ESGや気候変動の関連業務を開発、推進していく後押しをする活動はしていたのですが、改めて組織化しました。多くのお客様からご要望を受けたときに、ESGの文脈でのアドバイスや業務をご提供する機会が多くなり、その情報を一つの部署に集約することで社内の連携をしやすくすることが一つの大きな狙いです。

また、ナレッジを集約し、それを皆にきちんと発信し、社内のリテラシーを高めるためでもあり、お客様とお話をする際にデロイト トーマツは総合力でこういう事ができるとご提案できるようにバックアップすることもできます。DTFA内だけではなく、リスクアドバイザリーやコンサルティングともコネクションを密にしています。

組織化したことで、アジアにはDTFAのこうした組織があるということも発信できるようになりますし、日本のM＆AにおけるESGに関することはECOに聞けばいいと思ってもらえるようになりたいと考えています。

山西：
きちんとした部署があり、旗が立っているのは意義が大きいと思います。詳しい専門家がいてナレッジがたまっており、色々な情報が聞けるため、お客様の種々のニーズに答えられるようになりました。様々な部門の人間がお客様と対峙する際にESGに関することでサポートがもらえるのは、総合力という意味で強みになっています。

-どんな方がいらっしゃいますか。

長山：
今ECOのコアメンバーは４人で、M＆A、キャピタルインベストメント、公共投資をそれぞれ専門に持つメンバーです。うち１人は金融機関出身の方で、マーケット目線でESGを考えています。我々としてもお客様の考え方について、様々な角度から見ることができることが大事です。

M＆Aを生業としつつ、どうお客様のニーズをその中に組み込むか。社外でESG関連業務の経験を持った方を入れていくことにより、近視眼的にならずに、多様な見方で考えていきたいと思います。

-昨年からESGに関するお客様からお問い合わせは、どのくらい増えていますか。

野田：
M＆AにおけるESG業務ということであれば、２０２０年は０に近い状態でしたが、２０２１年に入ってから話が急激に増えてきました。また、お話しいただくお客様の裾野が広がってきていて、以前は誰もが知っているような上場企業のお客様からお話を頂くだけでしたが、２１年春以降から、お客様が多様化しています。

同時に、何をやれば良いのかわからないというようなご相談から、こういうことをやるにはどうしたらいいのかというご相談まで、その幅は確実に広がってきています。

山西：
お客様は必ずしも上場企業だけではなくなってきています。今担当している案件の中にも非上場で規模も大きくない会社があります。世の中の目が厳しくなっている中で、どこまでやればいいのかと悩まれています。

また、ESGへの取り組みを対外的にアピールすると、取引先との関係も改善されますし、採用活動における若い世代への波及効果が大きいということも、皆さん認識してきています。情報開示への対応で必要にかられて、というだけではなく、問題意識の裾野が広がっています。

今後注力していきたいと考えている領域はございますか。

サイモン：
バリュエーションにおいては、企業を買収するときの株式価値などを財務情報に基づきアドバイスする一方、ESGの取り組みは非財務情報になります。ESGは評価の際視点が少し異なり、従来どおりのファイナンスの知識にとどまらない専門的な知識が必要となります。

例えば、社会的なインパクトや全体的な経済の波及効果がいくらになりそうかという分析や、今後の気候変動がどこまで経済的な面で影響を及ぼすのかといったシナリオ分析の部分にも注力していきたいです。経済的、学術的に、よりシンプルに数字を導き出していくことが重要になり、実務的な部分でサポートできるかが大事になってくると考えています。

手計：
私の担当は、インフラ関連とキャピタルプロジェクトを支援する部署です。特にESGのEの部分なのですが、世界の潮流に合わせ、政府が洋上風力発電を始めとする再生可能エネルギーの一層の導入を進めていく中で、これに関連するアドバイザリーニーズが大きくなっています。

こうしたプロジェクトは、投資期間が長期にわたりかつ大規模な資金を必要とするので、どこか一社が単独で実行するのは難しく、電力会社、商社、建設会社といった様々なプレイヤーがコンソーシアムを組んで事業を検討し、参画している領域です。

また、水素など技術面のみならず色々なアイディアからイノベーションを生みだすことが必要になるため、コンソーシアムに対してアドバイスを提供する仕事が今後は特に求められていくと考えています。

長山：
M＆AトランザクションのなかでもESGデューデリジェンスというところに力をいれていかないといけません。ESGデューデリジェンスは、これまでは基準をクリア出来ているかいないかというチェックがメインでしたが、定量化できる分析を通じて、どれくらい企業に金額的インパクトを与えていくかにまでカバーしていく必要があります。その買収がESGの観点からマーケットにどう見られるかを一緒に考えていくところをやっていきたいです。

そのようなM＆Aの実行前のアドバイスもそうですが、M＆A実行後についても、今までのPMI同様に、買収した会社のESGレベルをどのように自社グループのESGレベルまで引き上げていくか、といったような視点が今後も重要になっていきます。

また、今、日本ではビジネスを外に売っていく動きも多いので、自社が売ろうとしているビジネスがどれくらいESGに対応できているのかを買う側にアピールしなければならず、そこをきちんと評価、あるいは説明できるのかという点も我々が積極的に支援していきたい領域です。企業の組織的な変化点で必ず出てくるそうした課題に、ESGという複雑な要素が加わった中で、解決の道筋を一緒に考えていきます。

山西：
私はリストラクチャリングとクライシスマネジメントを担当しています。リストラクチャリングとはビジネスモデルの再構築を行うことです。市場環境が変わっていく中でどう生き残っていくか、ESGを絡めた会社の戦略や、中期経営計画を策定する業務です。

もう一つ、これからトライしたいテーマとしては、新規事業があります。子会社でデロイト トーマツ ベンチャーサポートという会社があり、色々なスタートアップとリレーションを作っています。昨今、ESGのスタートアップは多く生まれていて、サプライチェーンのGHG排出量を算定する技術を持っていたり、CCUSなど環境関連の技術やソリューションを持っているスタートアップが多いので、大企業とコラボレーションすることでもっと面白いことが生まれるのではと思っています。

弊社のビジネス領域は多岐にわたります。まさにESGの観点でも、デューデリジェンスにおいてエンド・トゥ・エンド、最初から最後まできちんとカバーしていく必要があります。

野田：
会社全体としては、我々自身のサービスのデジタル化も推進していく必要があります。既存サービスを自動化してクラウドで提供したり、バリューションでも現在サービスの開発を進めています。ESGのテーマがそこに乗る形で、DXとESGという両方のビジネスを他に先行して機会をとっていきたいと思っています。ですから、DXとESGの２本柱で、それぞれのスキルをお持ちの人材を探しています。

-最後のご質問ですが、どういった人材と一緒に働きたいですか。

長山：
総合的には、気候変動の話も２０年くらい前からある話で、ずっとやってきた経験のある方々にももちろん来てほしいですが、今後どうマーケットを作っていくのか、我々としてどういったアプローチでお客様のお役に立てるのかを一緒に考えていける人を望んでいます。

知識があることはすごく重要でアドバンテージでもありますが、それだけだと我々のようなFAという業務は難しく、ESGと我々のビジネスをどう繋いでいくのかといった複雑な部分も一緒に考えていける人材を求めています。

山西：
チームワークが根本的なコアの部分です。一人のスーパースターがいればいいという世界ではありません。我々の強みは、いろいろなタレント・専門性を持った人でチームを作り、より大きな経営課題に対峙していくことなので、他者をリスペクトできて、一緒にチームを組めるということが大事です。

スキル面では、私のいるリストラクチャリング部門ですと、企業再生に関わった経験をお持ちでESGにも興味を持っている方はもちろんですが、ESGに関する業務の経験はあるけどリストラクチャリング業務の経験はない、でも興味は持っているといった方も歓迎です。加えて、チャレンジ精神を持っていることが重要ですね。

手計：
インフラ業界では、例えば建設や運営等に関与した発電所が周辺環境や住民生活に悪影響を及ぼしていないかといった、環境や社会に配慮する視点が、ESG投資が話題になる以前からあります。また、先の例に挙げた再生可能エネルギーの分野では、オープンイノベーションやコンソーシアムによって色々な会社・人が連携していく必要があります。

こうした業務に携わる上で、社内外とのチームワークを楽しめることが重要です。専門性の違うプロフェッショナルや会社同士の議論は時にかみ合わないこともありますが、そういった場面でもお互いにリスペクトしあう、協力しあっていけることが素養として大事だと考えています。

サイモン：
我々のいるプロフェッショナルサービスの業界では、プロフェッショナルとして専門性と好奇心を持つことはもちろん大切ですが、お客様を助けることに対し楽しさややりがいを感じられるかどうかがとても大事です。短期的な視点だけではなく、中長期的にもお客様をサポートしたいというマインドがある人に来てほしいですね。

-お話をお聞かせくださり、ありがとうございました。